下一個10年，進(jìn)化的底層邏輯變了！

文 | 嚴(yán)煦

輪值主編 | 智勇  責(zé)編&值班編輯 | 少將

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、疫情新常態(tài)和國際關(guān)系新常態(tài)，正在讓企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，甚至是負(fù)增長。

我們需要看到，表象背后影響我們每個人的“現(xiàn)實”：

自1978年改革開放以來，前四十年是經(jīng)濟(jì)崛起的黃金時代，工業(yè)化、城市化、信息化三浪疊加，勞動力紅利、政策紅利、流量紅利等不斷涌現(xiàn)。

下一個四十年，中國將面臨全方位的挑戰(zhàn)，并面向第一、邁向第一、超越第一。

曾幾何時，傳統(tǒng)工業(yè)強(qiáng)國德國、日本，都曾經(jīng)站在“第二”的這個位置上，他們同樣勤勞、同樣智慧，但是無一例外，他們都在短暫的高光之后退場了。

面對著升維的戰(zhàn)場、強(qiáng)硬的對手，在短短的改革開放40余年成長起來的中國企業(yè)家群體，更需要升維，需要打開視野，勠力同心。

單點突破的時代已經(jīng)翻篇了，底層的商業(yè)邏輯正在發(fā)生變化。

如何在變局中保持增長，已經(jīng)變成復(fù)雜的系統(tǒng)問題，成為眾多中國企業(yè)家亟需解決的問題之一。

我們將持續(xù)關(guān)注變局下的「企業(yè)變革」的困境，今天是這個系列的第一篇。本文將你將看到：

1.「看全局」，全球視野下競爭格局之變；

2.「看底層」，看清商業(yè)更底層邏輯的深刻變化；

3.「看方法」，中國企業(yè)如何在變局中更上一層樓的方法：如何撬動內(nèi)外部力量、推動變革。

本篇以近兩年高速增長的工控明星企業(yè)匯川技術(shù)作為案例，透析這家上市公司利用內(nèi)外部四大智慧，引入第三方咨詢傳世智慧成功進(jìn)行變革，跨越式增長，三年時間市值從百億進(jìn)入近兩千億俱樂部的底層方法。

回頭看，自2000年加入世貿(mào)組織以來，中國逐漸成為世界工廠，已經(jīng)向全球市場輸出了很多物美價廉產(chǎn)品，豐富了全世界工薪階層與中產(chǎn)人群的生活。

中國未來走向世界、融入更大區(qū)域經(jīng)濟(jì)體的趨勢不會改變。中國14億人口所爆發(fā)的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，也越來越和世界站在同一水平線上。

尤其在新能源、新能源汽車、人工智能、大數(shù)據(jù)等等新興的工業(yè)4.0方向，中國擁有政策、市場和技術(shù)紅利，中國企業(yè)與世界頭部企業(yè)是跑在同一水平的。

國內(nèi)500強(qiáng)，將逐步躋身全球頭部企業(yè)之林。不斷深入的全球化，必將引發(fā)更高維的競爭。

華為在5G與芯片設(shè)計上的戰(zhàn)略布局，已經(jīng)讓美國動用經(jīng)濟(jì)加政策的大棒，不惜逼迫全球供應(yīng)鏈的玩家站隊。

這一戰(zhàn)，在所難免，而且這會是一場持久戰(zhàn)。技術(shù)的自主創(chuàng)新、高端工業(yè)產(chǎn)品的國產(chǎn)替代、供應(yīng)鏈的連續(xù)性和安全性……

挑戰(zhàn)在升維，更需要企業(yè)系統(tǒng)性的進(jìn)步。

華為、中興、比亞迪、大疆、海康、匯川等等，中國高科技企業(yè)正在面臨更加激烈的全球競爭和隨時可能加劇的外部環(huán)境掣肘，這需要視野、格局以及能力的升維。

1.從勞動力紅利，轉(zhuǎn)向人才紅利與管理升級

《哈佛商業(yè)評論》6月發(fā)布的企業(yè)家調(diào)研報告，在1146份面向北京大學(xué)國家發(fā)展研究院商學(xué)院（BiMBA）的學(xué)員和校友有效問卷顯示，企業(yè)面臨最主要的內(nèi)在挑戰(zhàn)集中在“人才缺位”和“戰(zhàn)略思維缺乏”上，占比高達(dá)52.6%和40.9%。而緊跟其后的是“企業(yè)存在過度短期行為，長期戰(zhàn)略行為消失”（33.6%）、“面對VUCA環(huán)境挑戰(zhàn)，企業(yè)缺乏變革創(chuàng)新力”（32.8%）。

戰(zhàn)略、變革、人才、管理……這些關(guān)鍵詞成為企業(yè)家和高管面對的最大課題，紅利層出的黃金時代已經(jīng)落幕，不少行業(yè)正在面臨增長放緩、競爭加劇的白銀甚至是青銅時代。

如何保持組織的戰(zhàn)略定力、激發(fā)人才潛力、持續(xù)創(chuàng)新，成為企業(yè)上一個臺階、從十億到百億到千億的最大瓶頸。

發(fā)展至今，中國的世界500強(qiáng)和美國的世界500強(qiáng)的數(shù)量是差不多的，但是中國的世界500強(qiáng)企業(yè)的利潤只有美國的不到一半。

為什么？

中國企業(yè)家還沒有深刻認(rèn)知到管理創(chuàng)造的價值。

新的競爭需要價值創(chuàng)造，就需要企業(yè)向管理要效率、要利潤。通過管理創(chuàng)新激發(fā)人才潛力，實現(xiàn)流程創(chuàng)新，才能擺脫粗放式的經(jīng)濟(jì)模式，提升利潤。

在這方面，中國企業(yè)缺少足夠的經(jīng)驗，也缺乏往前一躍的魄力。華為在1997年銷售額大概41億，任正非就敢拿出幾億來求教于IBM，前后耗資約40億。

華為對于管理的重視、對人才的珍視，深刻地印在了企業(yè)基因里，方能領(lǐng)先一步，步步領(lǐng)先。

2.從“摸著石頭過河”，到“對標(biāo)世界標(biāo)桿”

過去30年，我們欽佩所有企業(yè)家的眼光，抓住國家紅利、人口紅利、技術(shù)紅利、工程師紅利等。這是發(fā)展中國家GDP增長的自然過程。

但是人均GDP跨越1萬美金走向2萬美金甚至更高時，從歷史經(jīng)驗來看，美英法日在邁向發(fā)達(dá)國家的路徑上，競爭屬性和驅(qū)動力必然發(fā)生改變，將從原來政策紅利、人口紅利、工程師紅利轉(zhuǎn)到更高的競爭，包括人才競爭、知識結(jié)構(gòu)競爭、管理競爭等等。

競爭高度和復(fù)雜度必將發(fā)生劇變。

在這些方面，國內(nèi)企業(yè)的差距還很大。如果在中國和世界做成龍頭企業(yè)，這個挑戰(zhàn)是很大的。

回顧華為走過的路，他們在客戶、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)的管理深度，正是未來中國各個領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè)必須走的路。

在全球市場，他們所面對的競爭，已經(jīng)不是董事長之間的競爭，而是所在的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈、價值鏈之間的競爭。

現(xiàn)在，企業(yè)要融入大的產(chǎn)業(yè)鏈的競爭和分配，就需要格局和視野的打開。

3.從“站在過去看未來”，到“站在未來看明天”

中國企業(yè)家要轉(zhuǎn)變視野，站在更高的維度看未來。

站在昨天看明天，站在今天看明天，從歷史的經(jīng)驗出發(fā)是容易大意的，更會局限自己。

而且，大環(huán)境正在變化，過去成功的路徑，正在失效。如果我們對下一個40年的基本共識不變，就需要對國家、對自己的同行者有信心。

全球產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)、全球市場的發(fā)展，中國企業(yè)要面對未來10年看明天。

只有建立向全球供應(yīng)高質(zhì)量產(chǎn)品的決心和擔(dān)當(dāng)，才可能躋身全球頭部企業(yè)之林。中國企業(yè)家需要建立起前瞻視野，來推動今天的進(jìn)步。

不少中國領(lǐng)先企業(yè)正在面臨規(guī)模擴(kuò)大、但增收不增利潤的困境。如果選擇停在舒適區(qū)，停在過往的成功路徑，會持續(xù)迷茫。

戰(zhàn)略變革迫在眉睫。

做企業(yè)就像蓋房子，從20米的高樓到100米的摩天大廈，并不是簡單地做加法，而在地基、承重材料、整體架構(gòu)、通風(fēng)系統(tǒng)等等，甚至是電梯都具有質(zhì)的差異，這非常需要變革的系統(tǒng)性、架構(gòu)性和前瞻性。

這就非?？简炂髽I(yè)當(dāng)前是否有面向未來的系統(tǒng)性設(shè)計，如果還用蓋30層樓的方法造摩天大廈，一旦遭遇內(nèi)外一點壓力，大廈將傾。

故而，面對變化的環(huán)境、更強(qiáng)的競爭，企業(yè)需要擁抱“質(zhì)變”，撬動更多的智慧推動變革：來自客戶，來自外腦，來自產(chǎn)業(yè)上下游，借用“四種智慧”，來構(gòu)建體系、推動變革、持續(xù)增長。我們將在后文具體展開。

4.從埋頭苦干，到“新拿來主義”

西方優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)歷百年的商業(yè)歷史，非常善于改革和變革，才能穿越周期、基業(yè)長青。

從現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克，到麥肯錫、波士頓、貝恩等一線的咨詢機(jī)構(gòu)，往往都是陪伴著巨型企業(yè)的成長與變革：福特、通用、波音等等……

巨型跨國企業(yè)的管理經(jīng)驗溢出，咨詢公司走進(jìn)全球500強(qiáng)，實現(xiàn)經(jīng)驗的遷移和管理方法的共創(chuàng)。

我們?nèi)绻麑⒚绹髽I(yè)作為最強(qiáng)的對手，那么中國企業(yè)最匱乏的就是系統(tǒng)化地借用金融力量和管理咨詢的力量。

金融體系中美差異性暫且不論，而管理咨詢對美國GDP的貢獻(xiàn)是大于2%的。但是據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)所有的咨詢公司占到0.18%都不到，也就是不足美國的十分之一。

可見，企業(yè)對于國內(nèi)外先進(jìn)管理智慧確實認(rèn)知不足。

1934年面臨中國存亡之變局，魯迅號召年輕人“運(yùn)用腦髓，放出眼光，自己來拿”。

當(dāng)下，中國企業(yè)也到了要再一次運(yùn)用“拿來主義”的時候。中國先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗，如華為等，正在溢出和快速遷移。

匯川技術(shù)是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，但就在前三年遇到增收不增利的困境。2019年凈利潤同比下降16.46%。

三年后匯川2021年凈利潤36.8億，同比上升68.70%（數(shù)據(jù)來源：公開年報）；市值從2019年的400億增長到1705.41（滬深）億元（2022年7月5日收盤價）。

從百億到近兩千億市值的企業(yè)變革，三年中匯川技術(shù)如何通過變革超越自己、實現(xiàn)進(jìn)化，獲得利潤增長和資本認(rèn)可？

1.四種智慧：企業(yè)進(jìn)化的內(nèi)外部

企業(yè)家靠自身的力量、自身的思考，有一定的思維慣性和局限性，不足以去連接這么大的一個環(huán)境。那么，需要內(nèi)外部智慧的緊密結(jié)合。

陪伴匯川成功變革的傳世智慧創(chuàng)始人范厚華提出了四種智慧：

前兩種是內(nèi)部智慧，是在企業(yè)成長過程中內(nèi)部進(jìn)化的沉淀。

首先，是一把手及高層的智慧。管理層的智慧往往決定了企業(yè)的天花板。

其次是專業(yè)人才的智慧，市場營銷專業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)、人力資源專業(yè)、財經(jīng)金融專業(yè)等等各個領(lǐng)域，都要有頂級的人才。

這是兩種內(nèi)部的智慧。

內(nèi)部生長較為緩慢，因此還要依靠外部的智慧。

其一是用全球性Top大客戶的智慧，他們的標(biāo)準(zhǔn)和管理水平已經(jīng)沉淀了數(shù)十甚至上百年，成為一種直接的外力驅(qū)動內(nèi)部的發(fā)展。

但是現(xiàn)在，大量公司把頂尖客戶的驅(qū)動力當(dāng)成了客戶的刁難，不愿意走出舒適區(qū)，這樣企業(yè)就很難吸收客戶的智慧。

反觀，與蘋果緊密合作的富士康、臺積電，通過啃下硬骨頭提升自己，建立壁壘，成為全球供應(yīng)鏈不可或缺的一部分，也掌握了自己的護(hù)城河。

客戶需求的精細(xì)度和場景度越來越細(xì)，如果我們不能洞察這些小的趨勢和價值創(chuàng)造，企業(yè)就很難創(chuàng)造新價值。

回望中國改革開放四十年為什么發(fā)展快？是因為中國深化改革委員會主任和國家發(fā)改委在經(jīng)濟(jì)中扮演的重要角色。

頭部的超級企業(yè)華為、阿里等也有這樣的變革管理委員會。

在匯川技術(shù)的變革伊始，就專門成立了“變革辦公室”，在三四年的時間維度中，整合內(nèi)外部資源，與咨詢公司充分合作、戰(zhàn)略共創(chuàng)，撬動內(nèi)外部智慧，在變革過程中起到了無可厚非的作用。

可見，就像國家機(jī)器一樣，一個大型企業(yè)培養(yǎng)自己的變革組織和變革血液非常重要。

正如傳世智慧的創(chuàng)始人范厚華所說：“傳世智慧的專家要幫助企業(yè)建立自我造血、自我改進(jìn)、組織熵減的組織和能力”。

2.一把手工程：持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力取代間歇拍腦袋

為什么要最先談“一把手工程”？

變革是一件很難的事，任何公司、企業(yè)、組織、機(jī)構(gòu)，最大的問題其實都出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層前三排，而主要的責(zé)任就在主席臺。

一把手是企業(yè)發(fā)展的天花板。一把手不進(jìn)步，企業(yè)也很難前進(jìn)。

前面《哈評》的調(diào)研問卷中能看出，過度短期的戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失在不確定的外界環(huán)境下，對于組織是巨大的消耗。不僅難以推動創(chuàng)新的產(chǎn)生，也存在資源消耗和投資打水漂，還會出現(xiàn)人才流失加劇的風(fēng)險。

所以，變革的第一要義是一把手的決心和全情投入。

匯川從2016年36.6億到2019年73.9億，連續(xù)四年業(yè)務(wù)持續(xù)增長，但利潤從2016年9.8億到2019年10.1億，增收不增利，面臨業(yè)務(wù)利潤下降的困局，一把手毅然決然開啟變革，如何具體發(fā)揮一把手在變革中的領(lǐng)導(dǎo)力：

① 以身示范，全情投入：將軍和士兵在一起，能夠帶動全員士氣。

匯川變革辦負(fù)責(zé)人李天虹與我們分享，匯川董事長朱興明每次都參與項目評審活動，只要遇到無法突破的“卡點”時，朱興明就上陣第一線，和同事們并肩作戰(zhàn)，抽絲剝繭、層層深入，找到業(yè)務(wù)的痛點然后尋求落地的方法。

② 全局把控，勾畫藍(lán)圖：如果有一張最全面的企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，一定在一把手心中。

格局和認(rèn)知上，一把手比組織中的其他成員看問題更加全面一些，更加探究本質(zhì)，看問題更長遠(yuǎn)。這種視野，也能夠給“一線聽得見炮火”的員工以更多啟示。

沒有哪一家企業(yè)能夠在沒有CEO參與的情況下，成功應(yīng)對變革。

我們常說“贏在細(xì)節(jié)，輸在格局”，大中型企業(yè)一般都輸在格局上。大中型企業(yè)業(yè)務(wù)龐雜，管理事務(wù)過于復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)必須站得高，哪些問題是今天一定要跨過的，哪些問題可能放在明天跨，戰(zhàn)略的優(yōu)先級才是領(lǐng)導(dǎo)力。

事實上，中國的大部分企業(yè)，因為缺乏體系，所以往往董事長、CEO在干VP的活兒，VP在干總監(jiān)的活兒，總監(jiān)在做經(jīng)理的活兒……

說得好聽是向下賦能，實則是管理內(nèi)耗。

建立穩(wěn)固的管理體系，這樣的董事長、企業(yè)家才能做好董事長應(yīng)該做的事，真正做好戰(zhàn)略決策。

3.系統(tǒng)思維：全局發(fā)力，向管理要利潤

改革是一項牽一發(fā)而動全身的工程，需要中長期的戰(zhàn)略牽引和系統(tǒng)發(fā)力。

戰(zhàn)略變了，流程和組織一定也要變。這種情況下，就需要對于管理的全局認(rèn)知和全業(yè)務(wù)線的系統(tǒng)把握。

企業(yè)有三個很難發(fā)現(xiàn)的沉沒成本：決策成本（由管理者做出的，他們看不到自己的猶豫不決給企業(yè)造成的浪費(fèi)）、溝通成本（因為沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以產(chǎn)生很多內(nèi)耗）、試錯成本（大量的創(chuàng)新沒有機(jī)制，造成浪費(fèi)）。

這三個成本占到企業(yè)成本的3-10%之間，可見管理的價值是非常高的。而頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，永遠(yuǎn)只能點狀解決問題。建立全局的管理系統(tǒng)，尋求結(jié)構(gòu)化的改變，才是企業(yè)未來的進(jìn)化之道。

所以，需要建立全局的管理系統(tǒng)，尋求結(jié)構(gòu)化的改變，減少內(nèi)卷，降低成本，提高效率。

（傳世智慧基礎(chǔ)變革架構(gòu)）

當(dāng)2019年匯川開始與傳世合作的時候，管理框架結(jié)構(gòu)和平臺建立以及整體的流程規(guī)范建立，都有不健全的地方。

一些戰(zhàn)略管理、銷售運(yùn)作、產(chǎn)品開發(fā)、訂單采購以及財務(wù)規(guī)劃，物流運(yùn)轉(zhuǎn)等都是沒有成體系化的。

內(nèi)部各部門之間的溝通也缺少一些 IT 數(shù)據(jù)支撐和專業(yè)化的溝通平臺運(yùn)作，導(dǎo)致公司的管理效率在逐步下降，內(nèi)部溝通交流會也存在信息障礙。

傳世為其制定了全局的系統(tǒng)規(guī)劃，與匯川技術(shù)肩并肩一起戰(zhàn)斗，將長期的戰(zhàn)略和短期的經(jīng)營指標(biāo)相結(jié)合（如上圖），通過方案的層層下鉆，實現(xiàn)有針對性的業(yè)務(wù)破局和能力提升。

（傳世智慧變革實施架構(gòu)）

匯川技術(shù)在朱董事長及高層管理團(tuán)隊帶領(lǐng)下，基于對未來洞察的假設(shè)，定位業(yè)務(wù)痛點、難點，上下同欲，深化變革，成效是有目共睹的：銷售收入和利潤增長超過50%，銷管費(fèi)用在2020、2021年分別下降18.09%和8.25%，人均產(chǎn)值從65.89萬元提高至105.93萬元，提高40.04萬元。

這是向管理要利潤的實際案例，優(yōu)化管理和流程，使得組織能力得到提升，降本增效。

4.全局變革：賦能與共創(chuàng)

就像醫(yī)生難自醫(yī)。匯川在2018、2019年時就已經(jīng)在內(nèi)部做了很多變革，但是內(nèi)部的思想很難打破，大家已經(jīng)聽?wèi)T了高層語言，耳朵都長“老繭”。

匯川朱董事長有句名言：“組織長期積累的慣性和惰性靠自身是很難打破的，這就需要外力”。

中國企業(yè)往往成長擴(kuò)張于經(jīng)濟(jì)快速增長的黃金時代，內(nèi)部團(tuán)隊往往因為業(yè)績的增長而驕傲自足。

但是如果看不到和標(biāo)桿企業(yè)的差距、和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距，就會處于傲慢，而無法突破舒適圈、實現(xiàn)更大的成長。

匯川是行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，但是在三年前面臨的問題，就是增收不增利。

這也是目前大多數(shù)企業(yè)家非常焦慮的地方，即使有危機(jī)意識，自己主動變革也很難達(dá)成效果，更不用說很多企業(yè)的高管團(tuán)隊可能還意識不到潛藏危機(jī)，沒有足夠的動力進(jìn)行變革。

任正非是世界級的商業(yè)家、商業(yè)哲學(xué)家、商業(yè)思想家，是華為的領(lǐng)導(dǎo)者，但是為什么20年來要花700億用于管理咨詢？

因為他也無法抵御人的慣性、組織的慣性，他通過重要的管理理論的引進(jìn)讓組織迭代起來，包括架構(gòu)、人、流程、技術(shù)、度量，以及各個要素之間的連接，喚醒團(tuán)隊的認(rèn)知。

這個體系，需要系統(tǒng)性思維、架構(gòu)思維，對管理系統(tǒng)的研究、組織系統(tǒng)的研究、技術(shù)系統(tǒng)的研究、流程的研究以及對人心的深度洞察，這是需要專業(yè)積累的。

所以，匯川通過引入傳世智慧的外力來推動企業(yè)內(nèi)部的熵減。成立了專門的變革組織來支撐變革運(yùn)作，開車的開車，修路的修路，從頂層設(shè)計包括治理（組織、權(quán)力、格局）、戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)設(shè)計，到升級營銷和研發(fā)推動客戶價值創(chuàng)造，再到人力資源、財經(jīng)、數(shù)字化等后臺的建設(shè)，把業(yè)務(wù)的改進(jìn)和業(yè)務(wù)的能力緊緊結(jié)合了起來。

結(jié)構(gòu)化的變革是為了長期可持續(xù)的發(fā)展。

正如一個國家，必須要有經(jīng)濟(jì)、科技、金融、軍事、國防、文化等體系和秩序的設(shè)計，企業(yè)亦然，中國企業(yè)也需要結(jié)構(gòu)化。

有沒有中國企業(yè)通過變革取得成功？

比如華為、?？?、匯川等等。他們的發(fā)展，其實離不開全球頂尖智慧的幫助，否則很難跟世界一流企業(yè)競爭。

外部智慧并不是要改變企業(yè)家，但是就像催化劑，與企業(yè)家一道，把組織的認(rèn)知、結(jié)構(gòu)、知識、流程、創(chuàng)新打通，從而迸發(fā)新的智慧，邁向更高的階段。

這就是系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)底層邏輯、業(yè)務(wù)本質(zhì)和迭代，進(jìn)而重構(gòu)業(yè)務(wù)、重構(gòu)組織。

外部智慧正是起到公正的、高維度的認(rèn)知，來幫助企業(yè)家去辨別和判斷。傳世正是和客戶并肩作戰(zhàn)的伙伴，通過智慧場、能量場的打造，在實戰(zhàn)中去影響組織里的人，幫助系統(tǒng)的升級。

古今中外，大多數(shù)人因為看見而相信，很少人因為相信而看見。

企業(yè)家不斷體會管理的進(jìn)步，然后慢慢在不確定性的年代去駕馭增長，才會在正循環(huán)中更重視管理的提升，通過外部高維度的智慧來參與共創(chuàng)。

中國從來不乏縱橫捭闔的戰(zhàn)略家，也不乏運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外的謀士軍師，更不缺對知識的尊重和傳承。

但是，改革開放前四十年，太多紅利涌現(xiàn)，太多人兜售著速成的秘籍，也讓所謂“外部智慧”淪為紙上談兵，不可落地的漂亮PPT。

大浪淘沙，泡沫只是一時，終究要回歸真實價值。

企業(yè)家們需要放出眼光，運(yùn)用腦髓，去偽存真的“新拿來主義”，與新一代的智慧者共建共創(chuàng)，把握變局下的機(jī)遇。

風(fēng)物長宜放眼量，打破組織慣性，撬動內(nèi)外部智慧，匯川從優(yōu)秀走向卓越。我們將長期關(guān)注這類企業(yè)案例，深度分析。

點一盞燈，薪火相傳，生生不息。

*文章為作者獨(dú)立觀點，不代表筆記俠立場。